Du bist ĂŒber einen ungewöhnlichen Weg in die Werbung gekommen â erst Industrie, ISO-Zertifizierung, Vertriebssteuerung, bevor ĂŒberhaupt Marke oder Kreation ins Spiel kamen. Das klingt weit weg von dem, was du heute machst. Was hast du aus dieser frĂŒhen Zeit mitgenommen, das dir spĂ€ter geholfen hat und das reinen âWerbernâ oft fehlt?
Was ich aus dieser frĂŒhen Zeit vor allem mitgenommen habe, ist ein ganzheitlicher Blick darauf, wie Unternehmen funktionieren â unabhĂ€ngig davon, ob es sich um Industrie-, Dienstleistungs- oder andere Unternehmen handelt.
Die ISO-Zertifizierung hat mir geholfen, Prozesse und AblĂ€ufe in Organisationen wirklich zu verstehen. Durch die Vertriebssteuerung habe ich auĂerdem gelernt, wo Werbung und Kommunikation letztlich wirken sollen: nicht im luftleeren Raum, sondern dort, wo sie dazu beitragen, dass der Vertrieb und damit die gesamte Organisation besser funktionieren.
Diesen gesamtunternehmerischen Blickwinkel konnte ich durch meine unterschiedlichen beruflichen Stationen entwickeln. Er hilft mir heute enorm in unserem Anspruch, Unternehmen bei ihrem nĂ€chsten Wachstumsschritt zu begleiten. Vielleicht ist genau das auch etwas, das klassischen Werber:innen manchmal fehlt: das VerstĂ€ndnis dafĂŒr, wie Kommunikation in die tatsĂ€chlichen AblĂ€ufe, GeschĂ€ftsmodelle und Wachstumsziele eines Unternehmens eingebettet ist.
„Lass dich nicht verbiegen.“
Mit dem ersten Online-Vermarkter des Landes und dann mit pjure als erster Online-Werbeagentur Ăsterreichs warst du in einem Feld unterwegs, das die meisten damals noch gar nicht ernst genommen haben. Wie hat es sich angefĂŒhlt, Pionier in etwas zu sein, fĂŒr das der Markt noch keine Sprache hatte â und woher wusstest du, dass das kein Nischenthema bleibt?
Ich hatte das groĂe GlĂŒck, bereits in der Startphase des Internets in Ăsterreich dabei sein zu dĂŒrfen. Schon damals war fĂŒr mich relativ schnell klar, dass das Internet kein vorĂŒbergehender Trend sein wĂŒrde, sondern Kommunikation und den Zugang zu Informationen maĂgeblich verĂ€ndern wird.
2011 hast du pjure an isobar verkauft und bist dann selbst CEO im Dentsu-Aegis-Netzwerk geworden. Du hast damit beide Seiten erlebt: den unabhĂ€ngigen GrĂŒnder und den Manager im globalen Konzern. Was hat dich am Netzwerk-Modell ĂŒberzeugt â und was hat dich Ende 2018 wieder rausgehen lassen?
Im Laufe der Jahre hatte ich mit pjure Angebote von nahezu allen groĂen Agenturnetzwerken. Das hat mich zunĂ€chst aber nicht angesprochen, weil es dort keine eigenstĂ€ndige Rolle fĂŒr uns gegeben hĂ€tte. Wir wĂ€ren vermutlich eher ein AnhĂ€ngsel einer klassischen Agentur geworden â und das hĂ€tte weder zu pjure noch zu unserem VerstĂ€ndnis gepasst.
Bei Dentsu war die Ausgangslage eine andere. Das Netzwerk hatte in Ăsterreich damals vor allem den Media-Bereich, aber noch keinen eigenen Kreativ- und Online-Schwerpunkt. Dadurch entstand die Möglichkeit, diese Bereiche fĂŒr Ăsterreich und die Schweiz aufzubauen und pjure eine eigenstĂ€ndige Rolle innerhalb der Gruppe zu geben. Wir hĂ€tten also nicht einfach etwas Bestehendes ergĂ€nzt, sondern konnten etwas Neues entwickeln. Das hat mich sehr angesprochen.
Dentsu hat mich auĂerdem als Netzwerk beeindruckt, weil das Unternehmen technologisch und bei Innovationen weltweit zu den Vorreitern gehörte. Daraus ergaben sich spannende Möglichkeiten, die weit ĂŒber das klassische AgenturgeschĂ€ft hinausgingen.
UrsprĂŒnglich war geplant, nach dem Verkauf bis 2015 im Netzwerk zu bleiben. Danach wurde mir aber weiterhin eine spannende Aufgabe fĂŒr Ăsterreich und die Schweiz angeboten, und so habe ich diese Rolle noch bis Ende 2018 ausgeĂŒbt.
Du hast pjure als reine Online-Agentur gestartet und sie spĂ€ter um ein klassisches Standbein erweitert. Bei &US ist diese Trennung zwischen digital und klassisch quasi aufgelöst. RĂŒckblickend: War âOnline-Agenturâ gegen âklassische Agenturâ je eine sinnvolle Unterscheidung â oder eine Ăbergangserscheinung, die sich zwangslĂ€ufig auflösen musste?
„Je leistungsfĂ€higer KI wird, desto wichtiger wird die Frage: Was genau will ich eigentlich erreichen?“
&US nennt sich Wachstumsberatung, nicht Agentur. Das klingt erst mal nach einem Etikett â aber offenbar steckt eine Haltung dahinter. Wo verlĂ€uft fĂŒr dich die Grenze zwischen âwir machen euch eine Kampagneâ und âwir stellen euer Unternehmen auf Wachstum einâ?
Du hast in der DACH-Region den Begriff âBrand Commerceâ geprĂ€gt. FĂŒr AuĂenstehende klingt das wie zwei Wörter, die man zusammensetzt. Was war der eigentliche Gedanke dahinter â und was hat in der Praxis vorher gefehlt, dass es diesen Begriff ĂŒberhaupt gebraucht hat?
Den Begriff âBrand Commerceâ habe ich erstmals Anfang der 2010er-Jahre verwendet. Damals wurden Markenaufbau und vertriebsorientierte Kommunikation meist strikt voneinander getrennt â sowohl in den Unternehmen als auch auf Agenturseite. Die eine Seite war fĂŒr Branding zustĂ€ndig, die andere fĂŒr Verkaufsförderung. Dabei wurde Verkaufsförderung hĂ€ufig als die weniger anspruchsvolle oder weniger wertige Disziplin gesehen.
FĂŒr mich war schon damals klar, dass Unternehmen beides brauchen â und dass diese beiden Bereiche eng aufeinander abgestimmt sein mĂŒssen. MarkenfĂŒhrung und Markenentwicklung schaffen Orientierung, Vertrauen und langfristige Relevanz. VertriebsunterstĂŒtzende Kommunikation sorgt dafĂŒr, dass diese Marke auch im konkreten Marktgeschehen wirksam wird und GeschĂ€ft unterstĂŒtzt.
Das klassische Agenturmodell steckt gerade sichtbar in der Krise â Honorare bröckeln, Kunden holen sich Leistungen ins Haus, groĂe Netzwerke schrumpfen. Du hast dieses Modell von ganz innen gefĂŒhrt. Ist das ein Strukturproblem, das lange kommen musste, oder eine Momentaufnahme, die sich wieder einpendelt?
FĂŒr mich ist das keine Momentaufnahme, sondern ein strukturelles Problem. Die klassische Agenturbranche arbeitet vielfach noch immer mit einem GeschĂ€ftsmodell, das sich in den vergangenen 30 Jahren nicht grundlegend weiterentwickelt hat. Deshalb wird es dieses Modell in seiner bisherigen Form aus meiner Sicht auch nicht mehr geben.
Dabei haben wir ĂŒber Kommunikation nach wie vor eine groĂe Chance: Wir können Unternehmen helfen, zu wachsen und konkrete Probleme zu lösen. DafĂŒr mĂŒssen sich aber auch die GeschĂ€ftsmodelle der Anbieter weiterentwickeln. StundensĂ€tze und klassische Leistungsmodelle, wie sie ĂŒber Jahrzehnte funktioniert haben, reichen nicht mehr aus, um die aktuellen Herausforderungen von Unternehmen abzubilden.
Technologische und gesellschaftliche VerĂ€nderungen haben den Druck auf Unternehmen deutlich erhöht. Gleichzeitig hat sich auch die Rolle Europas in der Welt verĂ€ndert. In diesem Umfeld brauchen Unternehmen Partner, die eng mit ihnen zusammenarbeiten, Verantwortung ĂŒbernehmen und ihre Leistungen transparent, klar und stĂ€rker am gemeinsamen Erfolg ausrichten.
„Es geht nicht um Wachstum um jeden Preis, sondern um den richtigen nĂ€chsten Entwicklungsschritt.“
Bei &US sitzen Strategie, Kreation, Vertrieb und Change-Management unter einem Dach. Das ist leicht behauptet und schwer gelebt â fast jedes Haus sagt von sich, es denke âganzheitlichâ. Woran merkt ein Kunde bei euch konkret, dass diese Disziplinen wirklich zusammenarbeiten und nicht nur nebeneinander sitzen?
Ja, das ist genau der Punkt: Ganzheitlichkeit ist leicht behauptet und schwer gelebt.
Als wir Ende 2018 mit &US begonnen haben und 2019 operativ in den Markt gegangen sind, haben wir Organisationsentwickler:innen, Unternehmensstrateg:innen und Werber:innen bewusst an einen Tisch gesetzt. Unsere erste Annahme war: Wenn diese Expert:innen gemeinsam an einem Projekt arbeiten, wird automatisch eine integrierte Lösung entstehen. Das hat in den ersten Monaten ĂŒberhaupt nicht funktioniert.
Der Grund dafĂŒr war, dass die verschiedenen Disziplinen unterschiedliche Sprachen, Arbeitsweisen und Herangehensweisen mitgebracht haben. Auch wir mussten diese schwierige Anfangsphase erst durchlaufen und uns intensiv damit beschĂ€ftigen, wie echte Zusammenarbeit ĂŒber diese Grenzen hinweg funktionieren kann.
Unsere Lösung war, gemeinsam eine neue Arbeitsweise zu entwickeln. Wir nennen sie &US Instant Impact. Sie basiert stark auf Hypothesen: Wir bringen die unterschiedlichen Perspektiven frĂŒh zusammen, formulieren gemeinsam Annahmen und ĂŒberprĂŒfen diese möglichst rasch in der Praxis.
FĂŒr Kund:innen bedeutet das konkret, dass Strategie, Organisationsentwicklung und Kommunikation nicht nacheinander in einzelnen Silos abgearbeitet werden. Die Expert:innen arbeiten gemeinsam an der relevanten Fragestellung und entwickeln daraus eine integrierte Lösung. Das spart nicht nur Schnittstellen, sondern fĂŒhrt auch schneller zu Ergebnissen, die strategisch fundiert, organisatorisch umsetzbar und am Markt wirksam sind.
Employer Branding ist bei euch ein eigenes Feld. Aus meiner Ecke â Recruiting und Personalberatung â sehe ich, wie viele Arbeitgebermarken auf Hochglanz gebaut sind und innen nicht halten, was auĂen versprochen wird. Wo beginnt fĂŒr dich ehrliches Employer Branding, und wo wird es zur Fassade?
Die Basis fĂŒr erfolgreiches Employer Branding ist fĂŒr uns eine klare Positionierung des Unternehmens. Aus dieser Positionierung muss sich ableiten lassen, was sie fĂŒr die Organisation bedeutet: Wie wird sie intern gelebt, und wie wird sie am Markt erlebbar?
Nur so kann Employer Branding authentisch sein. Es geht nicht darum, in einer Kampagne ein attraktives Bild des Arbeitgebers zu zeichnen, sondern um das, was im Unternehmen tatsÀchlich passiert und von den Mitarbeiter:innen erlebt wird.
Wir entwickeln deshalb zunĂ€chst eine starke Positionierung und leiten daraus ab, was sie fĂŒr die Arbeitgeber:innenmarke, aber genauso auch fĂŒr die Konsument:innenmarke bedeutet. Die Positionierung selbst ist eine gemeinsame. Nach innen und auĂen gibt es unterschiedliche Ausdrucksformen und Nuancen, aber der Kern muss derselbe sein.
Dieser Kern muss zuerst in der Organisation verstanden und gelebt werden. Erst dann sollte er nach auĂen kommuniziert werden. Wo die Kommunikation etwas verspricht, das die Organisation intern nicht einlösen kann, wird Employer Branding zur Fassade.
„Wo die Kommunikation etwas verspricht, das die Organisation intern nicht einlösen kann, wird Employer Branding zur Fassade.“
In einer Welt, in der KI Content beliebig und in Sekunden produzierbar macht â verschiebt sich damit, was Beratung wert ist? Wird das Strategische wichtiger, weil das Handwerkliche zur Ware wird, oder erlebst du das anders?
Wir sehen KI als ein sehr wertvolles Werkzeug fĂŒr unsere tĂ€gliche Arbeit â und zwar in praktisch allen Bereichen. Es geht dabei nicht nur um die Erstellung von Content. KI unterstĂŒtzt uns genauso in der Recherche und bei der Bearbeitung und Strukturierung von Prozessen.
Entscheidend ist aber die Zusammenarbeit mit diesen Tools. Je leistungsfĂ€higer KI wird, desto wichtiger wird die Frage: Was genau will ich eigentlich erreichen? In unserer Sprache heiĂt das: Was ist das richtige und gute Briefing?
Genauso wichtig ist die FÀhigkeit, die Ergebnisse einzuordnen und zu bewerten. Passt das Ergebnis zur Aufgabe, zur Marke, zur Zielsetzung und zu der QualitÀt, die wir erreichen wollen? Oder ist es zwar schnell produziert, aber inhaltlich nicht relevant?
âWachstumâ ist gerade ĂŒberall â jede zweite Beratung verspricht es, jedes Deck endet mit einer Kurve nach oben. Wann ist Wachstum fĂŒr dich echtes Ziel und wann bloĂ das Wort, das man draufschreibt? Gibt es Kunden, denen du auch mal davon abrĂ€tst?
Die wichtigste Frage ist zunĂ€chst: Was bedeutet Wachstum fĂŒr dieses konkrete Unternehmen ĂŒberhaupt?
Wachstum heiĂt nicht automatisch, mehr Umsatz zu machen. Es kann auch bedeuten, profitabler zu werden, die richtigen Mitarbeiter:innen zu gewinnen oder in einem stark unter Druck stehenden Markt den eigenen Marktanteil zu sichern oder sogar auszubauen.
Zum Schluss: Du hast in ĂŒber zwanzig Jahren fast jede Rolle in dieser Branche gehabt â GrĂŒnder, VerkĂ€ufer, Konzern-CEO, Berater, Investor. Wenn du jemandem, der heute etwas Eigenes aufbaut, eine einzige Sache mitgeben könntest, die du gern frĂŒher gewusst hĂ€ttest â welche wĂ€re das?
Wenn ich eine Sache nennen mĂŒsste, dann wĂ€re es diese: Lass dich nicht verbiegen.
Geh deinen eigenen Weg und bleib klar in deinen Vorstellungen â bei aller Bereitschaft, dazuzulernen und die eigene Haltung weiterzuentwickeln. Es gibt immer wieder Angebote und Möglichkeiten, die auf den ersten Blick attraktiv wirken. Wenn man sich aber auf etwas einlĂ€sst, von dem man nicht wirklich ĂŒberzeugt ist und fĂŒr das man nicht mit voller Energie und Leidenschaft steht, sollte man es besser lassen.
Die eigene Energie, das Herzblut und die Leidenschaft sind letztlich die stĂ€rksten AntriebskrĂ€fte. Sie helfen nicht nur dabei, langfristig erfolgreich zu sein, sondern auch dabei, mit dem eigenen Weg zufrieden zu bleiben. Deshalb wĂŒrde ich jedem, der heute etwas Eigenes aufbaut, raten: Bleib offen und lernbereit â aber verliere dabei nie aus den Augen, wofĂŒr du wirklich stehst.
